„Group Accountant (m/w) mit Schwerpunkt chinesischer Rechnungslegung“ – Stellenangebot

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Über Carcoustics

Carcoustics ist ein mittelständisches Unternehmen auf weltweitem Wachstumskurs. Es verfolgt ein fokussiertes und robustes Geschäftsmodell und verbindet eine kooperative Arbeitsatmosphäre mit spannenden Aufgaben und internationalen Entwicklungsmöglichkeiten für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Stärke liegt nicht nur darin, Motoren zu dämmen oder aus laut ziemlich leise zu machen.

Durch exakte Kenntnis verschiedener Technologien und Materialien können mit der Dämmung weitere Nutzen erreicht werden – in diesem Bereich hat Carcoustics seine Kernkompetenz. Zu den Kunden zählen große Automobil-, LKW-, Haushaltsgeräte-, Landmaschinen-, Heizungs-/Klima-/Energie-Hersteller.

Stellenangebot

Carcoustics sucht Sie ab sofort zur Verstärkung des Teams am Standort Leverkusen.

Ihre Aufgaben:
· Mitarbeit in der Erstellung der Quartals- und Konzernabschlüsse der Carcoustics Gruppe nach deutschem
Recht (HGB) und chinesischem Recht (PRC-GAAP)
· Fachliche Prüfung der Reporting Packages (PRC) der Töchter und Mitarbeit in der Erstellung des Group
Packages
· Fachliche Betreuung und Absicherung von Qualitätsstandards der Gesellschaften nach HGB und PRCGAAP
· Fachliche Unterstützung im Aufbau neuer Standorte
· Pflege und Aktualisierung der Accounting Guideline mit Schwerpunkt PRC-GAAP
· Unterstützung der Töchtergesellschaften vor Ort
· Chinesisch sprachige Schnittstelle zum Gesellschafter und den chinesischen Wirtschaftsprüfern

Das sollten Sie mitbringen:
· Betriebswirtschaftliches Studium mit Schwerpunkt Rechnungslegung
· Erste Berufserfahrungen im Konzernabschluss nach HGB und PR (optional IFRC)
· Deutsch- und Chinesisch-Kenntnisse erforderlich, Englisch ist wünschenswert
· Ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit sowie Reisebereitschaft

Bitte geben Sie als Ansprechpartnerin in der Bewerbung an:

Frau Katrin Zulauf
Carcoustics Shared Services GmbH
Member of Carcoustics International
Neuenkamp 8
51381 Leverkusen

> Senden Sie Ihre Bewerbungsunterlagen bitte ausschließlich per Mail an: 

Bei Rückfragen steht Ihnen Frau Zulauf unter unter 02171.900-542 zur Verfügung.

Alles nur Baidu? So gelingt ausländischen Unternehmen das Online-Marketing in China

Die Prognosen für die chinesische Wirtschaft 2016 sind bisher eher pessimistisch. Eine Branche, die in den letzten Jahren sogar zulegen konnte, ist das chinesische Online-Geschäft. Die Zahl der chinesischen Internetnutzer steigt von Jahr zu Jahr weiter an. Mitte 2015 wurde offiziell von gut 667 Millionen Nutzern gesprochen, von denen viele online Geld ausgeben oder Kaufentscheidungen treffen. Doch wie können europäische Unternehmen das chinesische Internet für sich nutzen? Muss man über ein großes Marketing-Budget verfügen, um in China mitmischen zu können?

Internet für alle!

Grundsätzlich reicht beim Online-Marketing schon ein kleiner Einsatz, um erste Wirkungen zu erzielen. Um mit dem eigenen Unternehmen oder Produkt hier und da im Internet aufzutauchen, muss auch in China niemand große Summen investieren. Grundvoraussetzung ist dort aber die Fähigkeit, auf Chinesisch kommunizieren und werben zu können. Denn nach wie vor spricht das chinesische Internet am liebsten und am meisten Chinesisch. Daneben sind für China noch einige technische Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.

Technische Besonderheiten

Möchte man im chinesischen Internet Zielgruppen ansprechen, gilt es zu beachten, dass nicht jede ausländische Seite leicht in China zu öffnen ist. Dortige Server haben die besten Karten, aber für Unternehmen aus dem Ausland nach wie vor einige Nachteile. Zum Beispiel muss die Registrierung normalerweise über China und chinesische Personaldaten ablaufen. Alternativ kann ein Seitenbetreiber vorab prüfen lassen, ob sein ausländischer Server für Besucher in China geeignet ist, ob sich die Seite schnell genug öffnet und durchgehend erreichbar ist etc. Über die Nützlichkeit der URL-Endung .cn wird gestritten, .com gilt im Allgemeinen als unproblematisch. Gute Erfahrungen wurden auch mit Servern in Hongkong oder Singapur gemacht. Einige Anbieter arbeiten darüber hinaus mit technischen Umweglösungen, die jedoch nicht immer halten, was sie versprechen.

Suchmaschinen in China

Google hat den chinesischen Markt im Jahr 2010 vorerst verlassen und ist nur noch eingeschränkt über Hongkong zu erreichen. Baidu ist in China die Suchmaschine schlechthin, was sich im zweiten Quartal 2015 mit einem Marktanteil gemäß Einnahmen von knapp 80 Prozent wieder deutlich gezeigt hat. Wer auf dem chinesischen Online-Markt mitspielen möchte, hat sich daher ins Baidu-mitsamt den vielen Untermarken einzufügen. Baidu baike etwa stellt eine chinesische Internet-Enzyklopädie dar. Baidu tieba ist eine interaktive Kommentarplattform und Baidu zhidao ein Frage-Antwort-Portal, das zu beliebigen User-Fragen, die jeweils beste Antwort kürt. Nicht zuletzt ist im Marketing-Kontext Baidu wenku zu erwähnen, wo Internetnutzer Text- und Bilddokumente hochladen und austauschen können. Alle diese Baidu-Produkte sind nicht nur an sich äußerst erfolgreich, sondern beeinflussen direkt die Ergebnisse in der Baidu-Suchmaschine. Die Präsenz in den Untermarken erhöht entsprechend die Auffindbarkeit in den Baidu-Suchergebnissen.

Content-Marketing für China

Der vermutlich beste Ansatz für langfristigen Erfolg beim Online-Marketing ist in China wie andernorts das Veröffentlichen und Verbreiten von hochwertigen Texten, die das eigene Unternehmen oder Produkt angemessen präsentieren. Die Bezahlung fähiger Übersetzer beziehungsweise Autoren stellt daher eine sinnvolle Investition dar. Die Regeln für guten Content sind ebenfalls mit anderen Ländern vergleichbar. Chinesische Suchmaschinen schätzen vor allem neuartige Texte in angemessener Länge und mit passend verteilten Keywords in Titel und Artikeltext. Auf Double Content sollte verzichtet werden, ebenso auf den übermäßigen oder kommerziellen Tausch von Links. Einbahn-Verlinkungen von erstklassigen Seiten auf die eigene sind demgegenüber wie üblich sehr nützlich, um sein Ranking zu verbessern. Zur Bewerbung eigener Publikationen bieten sich auch in China die sozialen Netzwerke an.

Social Media in China

Die sogenannten Copycats in China, die als Ersatz für die westlichen Dienste wie Facebook verwendet werden, sind inzwischen vielen ein Begriff. Vereinfacht ausgedrückt ist Baidu wie Google, Youku wie Youtube, Taobao wie Amazon und Ebay zusammen und so weiter. Doch die chinesischen Anbieter sind nicht nur billige Kopien, sondern teils kreative Neuinterpretationen. Sina Weibo ist nah an Twitter angelehnt, hat aber auch Facebook-Elemente. WeChat – die im heutigen China unumgängliche Messenger-App – verbindet ebenso Eigenschaften, unter anderem von WhatsApp und Facebook. Sina Weibo und WeChat sollten unbedingt für Online-Marketing in China genutzt werden. Ein Account ist leicht erstellt, erste Interaktionen sind rasch angekurbelt. Ein chinesischsprachiger Mitarbeiter, der die Accounts täglich füttert, wäre der nächste Schritt der Marketing-Strategie. Generell werden im chinesischen Internet vielfältige Serviceleistungen angeboten, um in den sozialen Medien und Suchmaschinen nach oben zu gelangen. Dieses vermeintliche Service-Paradies ist allerdings mit Vorsicht zu genießen. Chinesische Agenturen wittern erfahrungsgemäß Riesengewinne, wenn sie Anfragen aus dem Ausland erhalten – oft ohne auf die tatsächlichen Wünsche dieser Kunden einzugehen. Zwar ist der Likes- und Follower-Kauf in China verbreitet, doch auch das kann leicht nach hinten losgehen, wenn man an die falschen Anbieter gerät.

Investitionsrahmen und Kampagnen-Auswertung

Wer klein starten möchte, kann mit wenigen Stunden pro Woche erste Erfolge im Online-Marketing China erzielen. Ein internetaffiner Muttersprachler mit Vorerfahrungen im Online-Business ist nach ein, zwei Schulungen durchaus in der Lage, sichtbare Resultate zu erreichen. Größere Unternehmen können umfangreiche Kampagnen mit einer oder mehreren Agenturen starten. Baidu und die großen Internetportale in China bieten alle üblichen Werbeformate an, für die Buchung sind jedoch meist Chinesischkenntnisse notwendig. Die Auswertung der Erfolge lässt sich nach einem Marketing-Workshop wiederum selbst mit nur geringen Chinesischkenntnissen durchführen. Tencent und Baidu bieten mit Tencent Analytics und Baidu tongji beziehungsweise Baidu zhangzhang hervorragende Tools, um die Besucher und Klicks auf der eigenen Seite zu analysieren und die Strategien im Online-Marketing China effizient anzupassen.

Weiterführende Informationen 
www1.cnnic.cn
www.chinainternetwatch.com
www.interculturecapital.de/tag/seo

Services der China-Kommunikation 

  • Übersetzung von Internetseiten
  • Textoptimierung für Suchmaschinen
  • Übersetzung von Werbematerialen
  • Beratung für Marketing mit Chinafokus
  • Suchmaschinen-Optimierung SEO China
  • Search Engine Marketing/Management SEM für China
  • Social Media Marketing/Management SMM für China
  • Online-Marketing für Kunden in China

Gerne senden wir Ihnen ein unverbindliches Angebot für eine Beratung, eine Kampagne oder einen Workshop:

HR-Management Deutschland-China: Interkulturelle Herausforderungen und Lösungsansätze

[Englisch version]

Deutsch-chinesischen Kooperationen, ob in Deutschland oder China, stehen im Personalwesen vor bestimmten interkulturellen Herausforderungen. Die Fähigkeit, mit kulturell bedingten Schwierigkeiten umzugehen, bestimmt nicht selten den Erfolg von gemeinsamen Projekten. Dieser Artikel stellt wichtige Empfehlungen und Trends des HR in China vor.

Interkulturelle Herausforderungen für Deutsche in China

Interviews und Umfragen der letzten Jahre haben gezeigt, dass für Deutsche die interkulturelle Kommunikation eine der größten Herausforderungen am Arbeitsplatz in China darstellt. Vor allem die ungewohnte Mentalität der chinesischen Kollegen führt bei vielen zu Unsicherheiten. Welche Beziehungen sind innerhalb der Firma wichtig? Wie ist die Hierarchie strukturiert und wie sollte man sich selbst darin positionieren? In einer Umfrage, die im November 2012 auf dem ICC China-Portal durchgeführt wurde, erklärten die befragten Deutschen, die in China leben und arbeiten, dass sie insbesondere die klare und direkte Kommunikation von zuhause vermissten. Warum äußert niemand seine eigene Meinung in China? Warum bedeutet ein „Ja“ nicht immer tatsächliche Zustimmung? Darüber hinaus gaben einige Deutsche an, dass sie bei ihren chinesischen Kollegen selten die Bereitschaft sähen, eindeutige Verantwortung in der Gruppe zu übernehmen.

Deutsche Führung in China: Kritik aus der chinesische Perspektive

Wie kann ein deutscher Manager in China erfolgreich arbeiten und kommunizieren? Welche kulturellen Aspekte im zwischenmenschlichen Umgang sollten berücksichtig werden? Natürlich gibt es auf diese Fragen keine Pauschalantworten. Sie hängen von der Region, der Organisation und vom Kontext ab, in dem chinesische Mitarbeiter geführt werden müssen. Um mögliche Antworten zu erhalten, wurden im Frühling 2013 chinesische Mitarbeiter interviewt, die in China für deutsche Unternehmen arbeiten. Diese gut ausgebildeten Chinesen waren zwischen 20 und 35 Jahren alt und in mittleren oder höheren Positionen mit deutschen Vorgesetzten tätig. Zudem hatten Sie bereits Arbeitserfahrungen in Deutschland gesammelt.

Diese Chinesen gingen auf positive wie auch negative Aspekte der Zusammenarbeit mit Deutschen ein. Einige kritisierten, dass deutsche Vorgesetzte nicht ausreichend tolerant und zeitweilig überheblich seien. Zudem, gaben sie an, dass manche Deutsche sich in China nicht an den chinesischen Weg anpassten wollten und schlecht über das Land redeten, ohne es wirklich gut zu kennen. Ein Drittel der Befragten konnte demgegenüber nichts Schlechtes am deutschen Vorgesetzten finden. Welche Vorschläge hatten die Chinesen für ihre Vorgesetzten aus dem Ausland? Hier bietet sich zuerst ein Blick auf deutsche Gedanken zu diesem Punkt an. Für eine Umfrage auf dem ICC China-Portal im Sommer 2013 wurden insgesamt 92 in China tätige Manager und Führungskräfte aus deutschsprachigen Ländern nach ihren Ideen zu Personalmanagement in China gefragt. Sie beantworteten offene Fragen nach ihrem Führungsstil und problematischen interkulturellen Merkmalen im deutsch-chinesischen HR.

Unterschiede deutscher und chinesischer Mitarbeiter: die deutsche Perspektive

Wie unterscheiden sich chinesische Angestellte von deutschen? Fast zwei Drittel der deutschen Befragten gaben an, dass chinesische Angestellte weniger selbstständig arbeiteten, weshalb – so der Vorschlag einiger – eine engere Führung und klare Vorgaben notwendig seien. Insgesamt ein Drittel bemängelte darüber hinaus fehlende Kreativität und Angst davor, Verantwortung zu übernehmen. Knapp die Hälfte erklärte, dass chinesische Mitarbeiter stärker auf Beziehungen (zum Vorgesetzten) und Hierarchien achteten, was meist neutral, teils positiv beschrieben wurde. Gelobt wurden einige Male der unermüdliche Arbeitseinsatz und die Flexibilität in China im Gegensatz zu der gelegentlich zu starren Regeltreue in Deutschland. Daneben äußerten sich einige wenige sehr positiv zur hohen Loyalität der chinesischen Mitarbeiter, sobald die Deutschen sich kulturell angepasst hätten. Rund 10 Prozent der Befragten wiesen darauf hin, dass man bei der Beantwortung der Frage vorsichtig mit Pauschalisierung sein müsse. Chinesen seien weitaus individueller als oft vermutet. Auch sei bei der Bewertung jeweils an den Bildungshintergrund zu denken, der in China bekanntlich besonders stark variieren kann.

Deutsche Empfehlungen für das deutsch-chinesische Personalmanagement

Vor dem Hintergrund der oben angeführten Verhaltensunterschiede gaben die deutschsprachigen Personalverantwortlichen folgende Tipps für das Personal in China beziehungsweise die Führung chinesischer Mitarbeiter in Deutschland.

1. Kultur in China berücksichtigen

Mit gut 60 Prozent kam mit Abstand am häufigsten der Hinweis, sich auf die kulturellen Besonderheiten in China einzustellen. Hierzu gehörten zum Beispiel Gesichtswahrung, Umgang mit Beziehungsgeflechten und Höflichkeit. Dies habe im Vorfeld zu geschehen, doch ebenso sei langfristige Beratung in diesem Bereich zu empfehlen. Auch den altbekannten Tipp, die Sprache zu lernen, gaben einige der Befragten.

2. Genaue Arbeitsbeschreibung und regelmäßige Kontrolle

Indem Arbeits- und Auftragsbeschreibung in kleinen Schritten vorgeführt und begleitet würden, seien in China optimale Ergebnisse zu erreichen. Davon war die knappe Hälfte der Befragten überzeugt. Man solle dafür Geduld mitbringen und die Mitarbeiter nicht zu stark unter Druck setzen oder ihr »Gesicht« verlieren lassen, ergänzten einige.

3. Kreativität fördern – auch (vorerst) erfolglose

Ein Drittel war überzeugt, dass man kleine Erfolge loben und Kreativität und Entscheidungsfreude selbst dann fördern solle, wenn sie einmal nicht zum Ziel führten. Auf diese Weise lasse sich langfristig eigenständiges Mittun erreichen. Lob müsse öffentlich ausgesprochen werden, öfter als das in Deutschland geschehe. Zudem wurde hier ebenfalls ausreichende Geduld verlangt.

4. Soziale Nähe schaffen und als Vorbild agieren

Teils an Tipp 1 gebunden war der mehrfache Hinweis (20 Prozent), dass in China die Vorgesetzten als Vorbild wirken sollten. Dies gelte insbesondere für den sozialen Umgang. Durch persönliche Beziehungen sei Vertrauen herzustellen, das auch die Arbeit im Team maßgeblich fördere. Schritt für Schritt könne somit mehr Verantwortung übertragen werden. Hierfür sei es wichtig, die Angestellten nicht nur als Arbeiter, sondern als Menschen wahrzunehmen. Für private Probleme solle man ebenfalls stärker als in Deutschland ein offenes Ohr haben.

5. Betonung der Gegenseitigkeit

Wenige Male, aber sehr überzeugend wurde an Gegenseitigkeit erinnert. Beide Seiten sollten sich kulturell besser kennenlernen, Deutsche sollten den chinesischen Weg einmal ausprobieren – ohne sich dabei völlig aufzugeben. Werte wie Fairness und Win-Win-Lösungen seien auch in China gültig.

Personalbindung im deutsch-chinesischen Kontext

Zuletzt wurden die Personalverantwortlichen nach ihren Tipps für die Personalbindung gefragt. Rund zwei Drittel der Befragten sprachen sich dafür aus, die chinesischen Mitarbeiter mit finanziellen Anreizen, Karriereperspektiven und Fortbildungschancen zu binden. Auch Deutschland als Standort für Auslandseinsätze und Ausbildungsprogramme wurde erneut empfohlen. Daneben wurden persönliche Beziehungen von knapp der Hälfte als Bindungsinstrument genannt. Man solle dabei den chinesischen Harmoniegedanken und die Familienstrukturen berücksichtigen. Mehrmals wurde ferner gefordert, die chinesische Alltagskultur (Feiertage etc.) stärker in den Arbeitsalltag des deutschen Unternehmens in China zu integrieren.

Chinesische Empfehlungen für das deutsch-chinesische Personalmanagement

Zurückkommend auf die oben genannte Umfrage unter chinesischen Angestellten mit deutschen Vorgesetzten, zeigen sich hier interessanterweise viele Gemeinsamkeiten mit den Vorschlägen der deutschen Manager selbst. Mehr als die Hälfte der chinesischen Befragten war sich einig, dass die deutschen Vorgesetzten sich stärker mit der chinesischen Kultur vertraut machen sollten, und, idealerweise, auch die chinesische Sprache lernen sollten. Flexibilität, Toleranz und eine entspannter Einstellung waren ebenfalls auf der Wunschliste der Chinesen. Etwas überraschend verlangte fast ein Drittel der chinesischen Befragten mehr Direktheit in der Kommunikation. Solange von Anfang an klar sei, dass man ohne Umweg miteinander kommuniziert, sei diese Form der Verständigung die beste.

Persönliche Hinweise aus der Perspektive des interkulturellen Trainers

Im Allgemeinen sollte sich jeder, der chinesische Mitarbeiter führen will, ein wenig mit dem chinesischen Kulturhintergrund vertraut machen. Zugleich ist die totale Anpassung zum Scheitern verurteilt. Wer es mit der Annäherung übertreibt, der verliert seine Authentizität und damit auch leicht an Glaubwürdigkeit als Führungsperson. Dies ist wohl ein Grund, warum chinesische Mitarbeiter in der genannten Umfrage um direkte Kommunikation baten – manche Deutsche neigen dazu, es mit der Indirektheit in China zu übertreiben. Um herauszufinden, welches Level der Anpassung Sinn macht, kann auch professioneller Rat hinzugezogen werden. Da kulturelle Unterschiede nie ganz aufgelöst werden können, ist es hilfreich, kulturelle Vermittler unter den eigenen Angestellten zu haben, die in zwei oder mehreren Kulturen bewandert sind. Dies kann zum Beispiel ein verlässlicher chinesischer Mitarbeiter sein, der bereits in Deutschland gearbeitet hat und daher die Fähigkeit besitzt, mit beiden Mentalitäten umzugehen. Er ist damit auch in der Lage, zwischen chinesischen Mitarbeitern und ausländischen Vorgesetzen zu vermitteln.

Eine bewährte und verbreitete Methode der Vorbereitung für Personalmanagement sind interkulturellen Trainings. Sie helfen den Teilnehmern effektiv kulturelle Unterschiede in internationalen Gruppen zu managen. Übliche Konfliktquellen in der deutsch-chinesischen Kommunikation sind direkte und indirekte Kommunikation, unterschiedliche Planungsstile sowie verschiedene Schwerpunkte auf Inhalts- und Beziehungsebene. Auch prägen bis heute bestimmte Ängste und Sorgen den deutschen Umgang mit Chinesen, die durch teils veraltete und verdrehte Chinabilder in Deutschlands Literatur und Medien verursacht werden. Ein erfahrener Trainer, der sich mit der chinesischen Kultur und interkulturellen Trainingsmethoden auskennt, geht auf diese verzerrten Images ein. Er vermittelt, wie im heutigen China mit chinesischen Mitarbeitern effektiv zu kommunizieren und erfolgreich zu kooperieren ist. China-Trainings können nicht jede kritische Situation vorhersehen, geben indes vorläufige Orientierung für die erste Phase im Ausland. Es ist elementar, dass die Trainings praktisch ausgerichtet und auf die konkreten Bedürfnisse der Trainierten zugeschnitten sind. Das Besprechen von Sprichwörtern oder Durchkauen von wissenschaftlichen Theorien über mehrere Stunden hinweg ist wenig lehrreich für Personalmanagement und Teamführung in der Praxis. Ein anständiges Training beinhaltet einen gesunden Mix aus realistischen Inhalten und praktischen Übungen.

In Ergänzungen zu interkulturellen Seminaren sollte im Unternehmen ein Wissensnetzwerk aufgebaut werden, um die bestehenden China-Erfahrungen aller Mitarbeiter optimal zu nutzen. Darüber hinaus gibt es zahlreiche unternehmensübergreifenden Möglichkeiten, Ideen auszutauschen und Tipps zum Umgang mit interkulturellen Herausforderungen zu besprechen.

 

HR Management Germany-China: Intercultural challenges and solutions 

German-Chinese cooperation, both in Germany and China, faces particular challenges in human resource management. The ability to deal with cross-cultural difficulties often determines the success of collaborative projects. This article draws upon surveys from the China portal Inter:Culture:Capital and intercultural expertise to present important tips and trends in China HR.

Intercultural challenges for Germans in China

Recent interviews and surveys have shown that, for Germans, intercultural communication is a major challenge at the workplace in China. Above all, the unfamiliar mentality of their Chinese colleagues makes many of them feel uncertain. What relationships are important within the company? How is the hierarchy structured and how should one position oneself within it? In a poll conducted by the ICC portal in November 2012, the German respondents living and working in China particularly missed the clear and direct communication from home. Why does nobody express their own opinion in China? Why does a “yes” not always mean agreement? In addition to this, several Germans thought their Chinese colleagues lacked the willingness to take clear responsibility within a group.

German leadership in China: criticism from the Chinese perspective

How can a German manager operate and communicate successfully in China? Which cultural aspects of interpersonal relationships should be taken into account? It is, of course, impossible to provide general answers to these questions. They depend on the region, the organization, and the context in which Chinese employees are to be managed. To discover possible answers, we interviewed Chinese employees working for German companies in China during spring 2013. These well-educated Chinese were aged between 20 and 35, worked in middle and high positions under German managers, and had gained work experience in Germany before.

The Chinese staff pointed out both positive and negative aspects of working with Germans. Some noted critically that their German superiors were not tolerant enough and, at times, behaved arrogantly. Additionally, they maintained that certain Germans in China did not want to adapt to Chinese ways and talked badly about the country even though they were not even particularly familiar with it. At least one-third of the respondents, conversely, did not find anything negative about their German bosses. What suggestions did the Chinese employees have for their managers from abroad? Let us first take a look at a few German ideas on this subject. For an ICC survey conducted in summer 2013, a total of 92 China-based managers and executive staff members from German speaking countries with HR responsibility were asked for their opinion on personnel management in China. They answered open-ended questions about guiding Chinese employees and critical, cross-cultural issues in German-Chinese HR.

Differences between German and Chinese employees: a German perspective

How do Chinese employees differ from their German peers? Almost two thirds of the German respondents said that Chinese employees worked less independently, which was why­—as was the advice of some—closer guidance and clearer guidelines were necessary in China. A third also complained about a lack of creativity and a widespread fear of taking individual responsibility. Nearly half the interviewees stated that Chinese employees focused largely on human relationships (particularly with their supervisors) and hierarchies, which was mostly evaluated neutrally and—in a small number of cases—was perceived positively. Several Germans praised the tireless work ethic of Chinese employees as well as their flexibility, contrasting it to the occasionally rigid adherence to rules in Germany. A handful of interviewees commented favorably on the high levels of loyalty of Chinese workers to those German managers who had adjusted culturally to the Chinese environment. Only about 10 percent of the respondents indicated that one had to be careful with generalizations when answering this question. Chinese people were far more individual than usually portrayed. Furthermore, a couple of respondents suggested taking the educational background of each of the Chinese employees into account when evaluating their working attitude, since this varied strongly in China.

German tips for German-Chinese personnel management

Based on the perceived behavioral differences listed above, the German HR managers and executives gave the following tips for guiding Chinese employees in China or Germany.

1. Consider the Chinese culture

With more than 60 percent, the most frequent reply by far was to adjust to the cultural differences in China. Examples that were given to illustrate this point included saving face, observing rules of politeness, and handling relationship networks (guanxi) with Chinese characteristics. Sufficient cultural preparation should be made before going to China, but also a long-term consideration of cultural challenges was recommended. Not surprisingly, a few interviewees suggested learning the Chinese language, too.

2. Detailed job description and regular monitoring

Less than half of the respondents were convinced that every manager could achieve optimal results in China by giving very detailed work and job descriptions which were to be repeated and supervised step-by-step. Some Germans added that one should be patient and not put the Chinese employees under too much pressure, since this could result in a loss of face.

3. Promote creativity—even if it is unsuccessful

Almost one third of the German executives stated that one should acknowledge decisiveness and even small successes. In this context, sufficient patience was again called for when managing Chinese staff. Creativity should be promoted—even if it did not directly deliver the desired results. In this way, the employees could strengthen their ability to work independently in the long run. Praise should be expressed more often and publicly than in Germany.

4. Create a relationship of trust and act as a role model

Around 20 percent of the Germans highlighted that a supervisor should act as a role model in China, which was particularly true for social interaction. A mutual trust built through personal relationships could also be helpful for working in the team. After this, more responsibility could be assigned gradually. For this purpose, it was important to treat the employees not only as workers, but as people: A manager in China should be more attentive to personal problems than in Germany.

5. Reciprocity

Reciprocity was mentioned just a few times, but these reminders of its importance were very convincing. Both sides should try to learn more about each other culturally, and Germans should be open to the Chinese way without completely abandoning their own standards. Generally, fundamental values ​​such as fairness and win-win solutions were appreciated in both Europe and China.

Personnel commitment in the German-Chinese context

Finally, the German professionals were asked about their advice for retaining a top quality workforce. Around two thirds of the respondents recommended winning the Chinese employees over with financial incentives, career prospects, and training opportunities. Additionally, Germany as a location for working abroad and training programs was recommended. Almost half of the interviewees identified personal relationships as a means of keeping qualified personnel. One should also take into account the Chinese concept of harmony (hexie) and Chinese family structures. Last but not least, several respondents suggested further integrating the Chinese popular culture (holidays, etc.) into the everyday work life of German companies in China.

Chinese tips for German-Chinese personnel management

Let us now come back to the above-mentioned survey among Chinese employees with German superiors. Interestingly, their proposed improvements correspond with many points that the Germans too regarded as good advice. More than half of the Chinese respondents agreed that the German executives should get more acquainted with the Chinese culture, and, ideally, learn the Chinese language. Flexibility, tolerance, and a more relaxed mentality were likewise on the wish list of the employees from China. Somewhat surprisingly, almost one third of the respondents asked for more directness in communication. As long as it was clear from the beginning that one would communicate with each other without any detours, this form of communication was considered the best one.

Professional advice from the perspective of an intercultural trainer

In general, anyone managing Chinese employees should learn at least a bit about their cultural background. However, the aim should not be complete adjustment, which is bound to fail. Those who overdo assimilation do not appear authentic and easily lose their credibility as a leader. This is probably one of the reasons why, in the aforementioned survey, the Chinese staff asked for more direct communication—some Germans tend to exaggerate indirectness in China. In order to identify what level of customization is appropriate, professional advice should be sought. Since cultural difference can never be fully resolved, it is important to have cultural intermediaries within one’s own employees who are familiar with both or multiple cultures. This may, for example, be a reliable Chinese team member with work experience in Germany and the ability to deal with both mentalities. Such an employee is in an adequate position to mediate between the Chinese employees and foreign supervisors.

A proven and widely used method of preparation for personnel management in China is intercultural training. This helps the participants effectively manage cultural differences in international groups. Typical sources of conflict in German-Chinese communication are caused by direct and indirect forms of expression, different planning styles, and varying focuses on content and relationship levels. Commonalities in the German manner of coping with Chinese behavioral patterns are certain worries and insecurities, which result partly from outdated and twisted images of China throughout German literature and media. An experienced trainer, who is well-versed in Chinese culture and training methods, addresses these distorted images and teaches how to communicate effectively and cooperate successfully with Chinese employees in today’s China. China trainings are not able to anticipate any particular critical situation; however, they provide a preliminary orientation for the initial phase abroad. It is important that these trainings are both practical and tailored to the specific needs of the trainees. Discussing Chinese proverbs or chewing academic theories over for hours hardly benefits managing personnel and leading teams. Proper trainings consist of a healthy mix of realistic content and practical exercises.

In addition to cross-cultural training, knowledge networks within the company should be developed to optimally integrate the existing China experience of all employees. Moreover, there are various cross-company opportunities to exchange ideas and discuss tips for intercultural challenges.

HR-Management Deutschland-China: Interkulturelle Herausforderungen und Lösungsansätze